论新兴市场的当地企业与跨国公司竟争的策略（一）
作者：李元旭 奥古特战略咨询专家随着发展中国家经济的腾飞，新兴市场日益成为世界各国跨国公司争夺的目标，新兴市场的当地企业遇到了强大的竞争对手，有的凭着自己的智慧和力量战胜了“敌人”，有的由于失策成为战争的“俘虏”或失败者。本文从现实出发，引用多个案例，根据当地企业的地位和特点，提出了相应的竞争策略，对决策人员具有一定的指导意义。
随着发展中国家经济的腾飞，世界各国的跨国公司纷纷把目光投向新兴市场，② 对其进行大量投资，以期争夺市场，扩大规模，获取高额利润。跨国公司的进入，一方面给东道国的居民提供了琳琅满目的消费品，繁荣了当地经济；另一方面，跨国公司凭借其雄厚的经济实力，控制或垄断了新兴市场，使当地企业的生存和发展环境更加恶劣。如联合利华公司（unilov 。r ）控制了印度近一半的清洁剂市场，雀巢公司（Nestl 。）抢占了中国咖啡市场80 ％的份额，高露洁公司（colgat 。）在巴西牙膏市场中拥有75 ％的市场覆盖率。③ 由于受到跨国公司的严重威胁，不少当地企业要求政府加强贸易壁垒，或采取措施制约跨国公司在本国的投资行为，更有甚者，要求禁止国外企业进入国内市场。我们认为，完全杜绝别国企业到本国经商的做法是不明智的，这等于断绝了与国外的经济往来。新兴市场中有些国家（如巴西、印度、波兰以及中国）过去长期实行经济封闭政策，遭受了不可估量的损失，教训是深刻的，我们绝不能重蹈覆辙，再走闭关锁国之路。全球经济一体化已成为当今世界不可逆转的趋势，国与国之间的经济往来是经济发展的必然要求。面对如此强大的竞争对手，新兴市场的当地企业应采取什么策略与“敌”作战，维持自身的生存和发展呢？这个问题具有普遍性，值得我们作深入的探讨。
知己知彼扬长避短
《 兵法》 曰：“知己知彼，百战不殆；知己而不知彼，一胜一负。”强“敌”当前，我们要冷静全面地分析“敌”我双方的强弱因素，根据实际情况制定有效的策略，在实施过程中充分利用自己的优势去攻打对方的劣势，惟有这样，才能在激烈的竞争中求得生存和发展。一般来说，跨国公司具有如下几方面的优势：雄厚的资金实力、先进的技术、优质的产品、强有力的品牌、随机应变的营销策略和良好的管理技能等等，这些优势无疑使它们在竞争中占据了有利的地位。然而仅有这些良好条件并不足以保证它们的产品能赢得当地广大消费者的青睐，在竞争中就不一定能获胜，因为获胜的最重要的因素是开发出来的产品适合广大用户的需求。例如，宝洁公司（P & G ）在巴西曾以世界尖端技术生产一种高质量的适合贫血患者使用的尿布，由于价格昂贵，不适合当地消费者的购买力，结果产品无人问津。跨国公司固然有其优势，但也存在不利之处，如不熟悉当地市场情况、供应来源难以保证、销售渠道不易控制等等，这些弱点会使其具有的优势大打折扣。事实上，新兴市场的消费者通常分散在各地，除城市、郊区外，更多的居住在乡镇、农村，若给这些用户都提供商品，运输成本将十分昂贵，何况消费者对产品的要求因人而异、千差万别，跨国公司满足不了所有用户的特殊需要，因而当地企业就存在发展的余地。新兴市场的当地企业中，尽管有不少公司在资金、技术和管理上竞争不过跨国公司，却拥有忠实的消费者和广泛的销售渠道，并且与当地政府保持着良好的关系。所以我们认为，当地企业只要策略得当，扬长避短，就一定能在激烈的竞争中保存和发展自我。
运筹帷握决胜千里
制定企业竞争策略，首先要判断企业在竞争中所处的地位。美国著名学者菲利普• 科特勒（PhiliP Kotl 。r ）在其著作《 营销管理》一书中，根据公司在行业中的行为情况，把公司的竞争地位划分为领导者、挑战者、追随者和补缺者等四种类型。① 由于分析的环境和条件有所不同，企业竞争地位的划分也可作相应的调整。我们根据行业产品全球化压力程度（The strength of 010 、al 止ation Pressure in an Industry ）和企业拥有的竞争性资产流动性这两大指标，把企业竞争地位划分为防卫者（块fender ）地位、扩张者（Ext 。nder ) 地位、躲避者（Dodger ）地位和竞争者（conten 山r ）地位。划分类型见图1 所示。下面我们分析每一类型企业的竞争策略。
图1 新兴市场当地企业的竞争地位竞争性资产的流动性
适用于国内市场可移至国外市场
逃避者防卫者 竞争者 扩张者
高低化压力程度行业产品全球
（一）防卫者的竞争策略
防卫者地位是指行业产品全球化压力低，企业自身资产流动性差，仅适用于国内市场。这类企业的基本策略是：面对劲敌“入侵”，公司应集中力量攻打对方的薄弱环节。具体做法是：密切关注用户的需求变化，充分利用国内市场已有的优势，不断开发顾客喜爱的产品，满足他们对产品或劳务的特别需要。在策略运用时，要注意不把目标投向国内所有的用户，而是具有特殊需要的用户，尤其是把注意力集中在喜爱国内产品而对全球品牌比较冷漠的用户身上。20 世纪80 年代中期，印度开发了自动车产品，本田公司自以为有机会进入印度争夺市场，便打算与巴加里公司（BajaJ Anto ) （印度最大的自动踏板车生产厂）合作开发踏板车新产品。当时本田公司早已凭着尖端的技术、高超的质量和强有力的品牌使它的踏板车摩托车、轿车遍布印度之外的世界其他地方，尤其是它的摩托车一直畅销西方市场以及泰国、马来西亚等印度周边国家。本田的进入无疑会给巴加里公司造成巨大的威胁，因而当时有许多人认为如不与本田公司合作，巴加里公司将面临被吃掉的危险。然而极具独立意识的巴加里家族却出乎意料地拒绝了与本田公司合作的要求，坚持走独自创业的道路。经过深入细致的分析研究，巴加里公司认为，本田公司的优势并不可怕，其判断的根据是：其一，生产踏板车的技术已比较成熟，现正处于相对稳定的发展阶段，巴加里公司只需增加适量的投资进行技术改造，便可在技术上逼近本田公司；其二，印度的踏板车市场特征与本田公司已建立起来的市场特征有明显的差异，当地用户对踏板车的要求是低成本、耐用、在城镇或乡村便于维修保养。这些要求是巴加里公司以往一直能满足的：它的产品价格低廉、耐用，分销系统遍布全国，特别是在全国各地建立了无数间“路边维修服务站”，很适合用户的特殊需要。本田公司的踏板车款式新颖，但在服务体系上没有巴加里公司周到、方便，况且它的产品只通过几个大城市销售，满足不了印度市场的需要。因而巴加里公司有足够的信心和能力在踏板车市场上与本田公司抗衡。为进一步提高竞争力，巴加里公司加强了分销渠道管理，增加了对新产品研究和开发的投入。因竞争策略运用得当，巴加里公司在与本田公司的竞争中一直处于有利的地位。尽管本田公司与本地另一厂家合作，并很快获得了印度踏板车市场11 ％的份额，但后来却一直没能提高市场份额，而巴加里公司的市场占有率达77 % ，虽然略有下降，却远远超过本田公司。看到前途无望，本田公司于1998 年秋决定退出合资股本。
保护好已有的品牌，尤其是国内名牌，并制定合理的价格是防卫型企业战胜“外敌入侵”的最有力的武器。我国的上海家化有限公司― 一家老牌化妆品生产企业，就是运用品牌和价格策略来维持自己的竞争地位的。众所周知，人的审美观是随着文化、风俗的不同而不同的，因而可以说化妆品的全球化程度较低，然而改革开放以后国外那些全球品牌的化妆品在我国也有一定的吸引力，尤其在注重打扮、赶时髦的年轻人中有较大的影响。世界名牌化妆品在我国有相当规模的市场，但家化公司并不在这种市场上与跨国公司作针锋相对的争夺，而是把力量集中在那些忠实传统产品的用户身上，大力开发低成本、大众化的“六神”牌产品。由于中国人认为，人的五脏六腑的功能是身体素质和内在精神的体现，“六神”带给人们身体健康和精神愉快之感。因此，“六神”产品深受用户喜爱。接着该公司把“六神”品牌扩展到沐浴品中，以满足“六神”牌用户的爱好。而一些著名的跨国公司，如联合利华公司，尽管品牌知名度高，但不熟悉中国市场，其产品只对那些赶时髦的城市居民有一定的影响，对其他普通用户缺乏内在吸引力。由于家化的沐浴品价格低廉，深受用户喜爱，在与宝洁公司（P & G ）的竞争中一直保持较高的沐浴品市场份额。 *** 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽 ***
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